El mundo cambió. La empresa está cambiando y al mismo tiempo, se van produciendo cambios socioculturales que hacen que las personas busquen dar un sentido más profundo a sus vidas laborales. Esta búsqueda, unida a intensas presiones económicas, ha resultado en una nueva relación entre los empleados y la organización surgida del intento de manejar la tensión, encontrar respuestas y mantenerse estable en un entorno altamente tormentoso. Así, buscan unirse para aprender, para repensar las formas en que la empresa hace negocios con el objeto de sobrevivir (psicológica y financieramente) y prosperar.
Las personas desean definir sus vidas y su trabajo en sus propios términos. Los empleados desean disfrutar de su labor, sentir que pueden hacer una contribución, un aporte, sentirse respetados como individuos, aprender y crecer. Sin embargo el espacio laboral no resultó amigable y lo suficientemente flexible para acomodarse a los cambios sociales. En consecuencia sus habitantes se vieron forzados a “adaptarse” a una realidad adversa por temor o por necesidad y convivir con sus resistencias naturales y sus sentimientos de rebelión con la inseguridad que el cambio conlleva.
El cambio es la constante.
La transformación organizacional debe enmarcarse en principios tan profundos como: crecimiento personal, visión, confianza, creatividad, propósito, liderazgo, profesionalismo, tratando además de cultivar un espíritu al mismo tiempo individual y colectivo.
Y es en este contexto donde aparece con mayor fuerza la figura del líder. Hoy, el líder responsable de ayudar a la transformación de su organización, debe fomentar el crecimiento y estar a la vanguardia del cambio cultural.
La mayoría de los managers han sido formados en las organizaciones occidentales tradicionales para adoptar una mentalidad jerárquica de mando y control.
El trabajo se resumía en organizar, controlar, resolver problemas y superar resistencias.
Sin embargo “manejar” personas es la garantía para no crear una organización que aprende. Incluso hoy, muchos directivos no entienden cuán manipuladores son la mayoría de los acercamientos a los recursos humanos, y cómo esos acercamientos socavan de manera invisible su propósito real: la excelencia del rendimiento.
Estos sistemas deben ser reemplazados si lo que se busca es crear organizaciones no manipuladoras y de alto rendimiento, organizaciones de la mayor calidad. El cambio necesario pasa por dejar de “manejar” personas para comenzar a educarlas y contenerlas.
Moverse desde esta postura convencional hacia el coaching transformador requiere de nosotros más que aprender algunas nuevas técnicas de gerenciamiento. Requiere que cambiemos la forma en que pensamos y actuamos. Requiere que descubramos qué pensamos sobre nuestros roles y los resultados que intentamos obtener con las personas a fin de transformar ambos: nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.
¿Qué creencias dan soporte a la JEFATURA y cuáles al LIDERAZGO?
El jefe cree que su trabajo es empujar o conducir a las personas.
El líder cree que su función es elevar a las personas y darles soporte.
El jefe cree que debe dirigirse a las personas en monólogos y conferencias.
El líder cree en la generación de diálogo con las personas preguntando y escuchando.
El jefe cree que debe controlar a los otros a través de las decisiones que toma.
El líder cree que debe facilitar a los otros para que tomen decisiones y las implementen.
El jefe cree que conoce las respuestas.
El líder cree que debe buscar las respuestas.
El jefe dispara inseguridad administrando una sana dosis de temor como modo efectivo de lograr complicidad.
El líder cree que debe usar los objetivos y los valores para inspirar compromiso y estimular la creatividad.
El jefe cree que su trabajo es evidenciar los errores.
El líder cree que su trabajo es celebrar el aprendizaje.
El jefe cree que debe resolver problemas y tomar decisiones.
El líder cree que debe ayudar a otros para que tomen decisiones y resuelvan problemas.
El jefe cree que debe delegar responsabilidad.
El líder cree que debe modelar la responsabilidad.
El jefe cree que debe crear estructuras y procedimientos para que las personas cumplan.
El líder cree que debe generar una visión y promover la flexibilidad a través de valores y lineamientos para el comportamiento.
El jefe cree que debe hacer correctamente las cosas.
El líder cree que debe hacer las cosas correctas.
El jefe cree que el poder radica en su conocimiento.
El líder cree que su poder viene ligado a su vulnerabilidad.
Fuente: ACTION GROUP - ARG
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